Depuis plusieurs années, la recherche publique s’est dotée de plans sur la qualité de vie au travail, de référent-es égalité ou encore, plus récemment, de dispositifs de signalement des actes de violence, de discrimination, de harcèlement moral et sexuel et d’agissements sexistes au travail. Pourtant, sur le terrain, les situations de souffrance au travail se multiplient. Ce texte analyse, entre autres, les effets des modes d’encadrement, les tensions produites par la dématérialisation des conditions de travail et les dispositifs de signalement.

Maud Leriche
Secrétaire générale adjointe du SNCS-FSU

L’utilisation des termes « management » et « manager » s’est répandue dans la fonction publique au détriment des termes « responsable de service », « responsable d’équipe » ou encore « encadrant-es ». Ce nouveau vocabulaire déresponsabilise la hiérarchie en évoquant un système plutôt que des personnes : on ne parle plus, par exemple, de mauvaises décisions mais de problèmes de management dont les décisions apparaissent comme des nécessités plutôt que comme des choix des responsables. Pour refuser l’idéologie qui les sous tend, ces termes ne doivent pas être utilisés. Les encadrant-es doivent faire partie du collectif de travail, être les porte-paroles de leur équipe et pas seulement une courroie de transmission de la direction.
Dans les organismes de recherche publics, il existe des hiérarchies tacites et des dynamiques informelles entre les différents statuts (chercheurs et chercheuses (CH), ingénieur-es et technicien-nes (IT), doctorant-es et post-doctorant-es, stagiaires), où s’entremêlent orientation de la recherche (pilotage de projet), pouvoir décisionnel (lien hiérarchique établi) et influence sur les carrières (évaluation, place des signatures des articles scientifiques, signature des bons d’achat et des ordres de mission, gestion des budgets, etc.). Cela crée insidieusement des rapports de forces en fonction des personnalités, mais aussi des habitudes.

Introduction « au forceps » d’outils de gestion

L’adoption de nouveaux outils de gestion est emblématique des effets délétères que produit le déploiement précipité et mal préparé d’outils dysfonctionnels dans les laboratoires. Ces outils ont plongé les personnels des services administratifs dans des situations insolubles, entre outils de gestion imposés par les directions alors qu’ils étaient dysfonctionnels et exaspération des collègues face à la dégradation des services.
Les facteurs de risques psycho-sociaux (RPS) sont nombreux : augmentation du volume d’actes administratifs liés à l’accroissement des sources de financements externes, services d’appui administratif sous-dotés avec un fort turn-over, déploiement imposé minimisant les difficultés et créant une intensification du travail et une usure professionnelle, pertes financières et de temps pour les équipes de recherche, tensions internes et externes entre les directions et les agent-es subalternes mais aussi entre directions et unités de recherche.
Par ailleurs, le fonctionnement actuel est clairement marqué par une forte dématérialisation des échanges qui soulève des enjeux significatifs en matière de RPS. Une réduction des interactions humaines directes et sereines est induite par l’utilisation d’outils numériques qui contribuent à une dilution des responsabilités et à une moindre lisibilité des circuits de décision. De plus, les retours sont souvent dépersonnalisés et ne permettent pas de comprendre les décisions prises. Cela génère des incompréhensions persistantes qui, lors de leur régulation a posteriori par des échanges directs « face à face entre humains », se traduisent souvent par des tensions accrues. Il en résulte un sentiment d’acharnement ou de harcèlement par l’ensemble des personnels.

Management défaillant dans les laboratoires

Une forte hétérogénéité existe dans les statuts des personnels des laboratoires : statutaire, contractuel, stagiaire. Ces statuts fondent la position de chacun-e dans le laboratoire et les rapports qu’elle ou il entretient avec sa direction, mais aussi avec les collègues exerçant une autorité fonctionnelle (responsable d’équipe, de plateforme, encadrant-e de doctorant-es, etc.). Cette situation est amplifiée par la faible compétence en gestion des ressources humaines (RH) des personnels encadrants, souvent des scientifiques qui, hors de leurs qualités personnelles, bénéficient au mieux de quelques journées de formation.
La direction autoritaire
Une direction autoritaire peut avoir tendance à vouloir mettre au pas l’unique instance délibérative du laboratoire qu’est le conseil de laboratoire, en y empêchant les débats contradictoires et en le transformant en chambre d’enregistrement de ses propres décisions. Elle peut dénaturer ou contrevenir aux règles de procédure pour affirmer son pouvoir ; ou encore monopoliser la parole et la refuser à ses conseillé-ères, en maniant sur l’invective, la violence verbale, la menace et la coercition.
Selon les personnels, l’abus de pouvoir peut prendre différentes formes. Ainsi, les personnels IT peuvent se voir refuser des demandes de formation, de congé ou de télétravail au titre de la nécessité de service ; ou subir une immixtion dans leur vie privée en cas de mobilisation en dehors de leurs heures de travail ou pendant leurs congés. La possibilité de promotion peut aussi être utilisée comme levier de pouvoir. Pour les personnels de recherche (CH) dont l’évaluation ne dépend pas directement de la direction, les pressions passent plutôt par l’allocation de moyens financiers ou techniques et de personnel ainsi que par les procédures administratives : refus de missions, d’achats ou encore de validation de projets.
La direction absente ou fantôme
La direction autoritaire a pour pendant la direction absente ou fantôme. Ici, point de pression, violence ou contrôle. Elle reporte les responsabilités sur les niveaux subalternes. Loin de son unité, elle ne connaît pas le collectif de travail et ne porte aucun intérêt à des personnels en manque de reconnaissance. Sans responsable(s), les dérives peuvent prospérer, favoriser les tensions internes et générer des violences.
Le micromanagement
Le micromanagement – une pratique où un-e supérieur hiérarchique exerce un contrôle excessif sur ses collègues – est très fréquent au niveau des équipes. Il est souvent mis en œuvre par un encadrement réticent à déléguer ­et/­ou à faire confiance aux personnes et qui s’implique dans tous les niveaux de décision ou d’activité, ce qui se traduit par une surveillance systématique jusqu’aux tâches les plus mineures. Il en résulte que certains personnels peuvent se sentir infantilisés, voire incompétents et indignes de confiance. La motivation et l’autonomie du collectif de travail en souffrent. Un climat d’insécurité et de violence, au moins verbale, peut s’instaurer du fait que le micromanagement ne peut se maintenir qu’avec une dose de coercition.
Le management clientéliste
On observe aussi le management clientéliste où la ou le responsable s’appuie sur une partie du personnel avec laquelle elle ou il partage une communauté d’intérêts qu’elle soit politique, scientifique ou même parfois familiale. Cette communauté d’intérêt bénéficie de moyens et d’avantages en échange de sa loyauté. Ainsi, le clientélisme induit du favoritisme pour les promotions, de l’ostracisme pour les personnels perçus comme opposants et peut déboucher sur des phénomènes de bouc émissaire.

Délégations régionales

Les délégations régionales (DR) assurent un rôle d’intermédiaire entre direction centrale des organismes de recherche et gestion locale des laboratoires. Leur mission est d’appliquer la réglementation liée à la gestion administrative, financière et territoriale des laboratoires ainsi que d’entretenir des liens avec les partenaires locaux et les collectivités territoriales.
La DR doit théoriquement soutenir, orienter, aider en termes de réglementation. Ce n’est pas toujours le cas concernant l’achat d’équipements, l’autorisation de cumul d’activités, les ordres de mission, les demandes de formation par exemple. Dans les faits, on observe une grande hétérogénéité entre DR, liée à leur RRH (responsable du service des RH de la DR). Certaines DR agissent violemment. Le gros des dossiers d’accompagnement des personnels en difficulté traités par les organisations syndicales (OS) provient de prises de décision des DR – éventuellement amateuristes dans le traitement des situations.
Souvent, les personnels rencontrant des difficultés dans les laboratoires n’en parlent pas à la DR car les services RH ont tendance à s’aligner sur les positions de la direction du laboratoire. Dans les situations les plus critiques, la DR va proposer de déplacer soit la « victime » (les personnes toxiques restant en place et continuant les mêmes pratiques), soit les personnes toxiques, sans suivi (elles vont alors sévir ailleurs). Dans les deux cas, le déplacement ne résout rien. Si certaines DR ignorent les OS, d’autres s’impliquent avec elles dans le traitement des situations, induisant un suivi plus sérieux et des échanges plus cordiaux.
Dans les DR aussi, les responsabilités managériales et d’encadrement pâtissent du manque de formation spécifique des responsables de service, notamment dans le domaine des finances et des RH. C’est d’autant plus préoccupant que les DR emploient des personnels en CDD, dont la situation de subordination est plus marquée. En outre, ces personnels subissent des pressions à la fois du national et du local (via les demandes des laboratoires), avec pour conséquence une qualité des services rendus aux laboratoires qui peut en souffrir.

Le cas de l’Agence nationale de la recherche

Le cas de l’ANR va différer sensiblement de celui des organismes de recherche, car celle-ci a une organisation et un fonctionnement beaucoup plus classique. Sa structure est assez hiérarchisée et l’encadrement est plus direct. Cependant, par son historique, trois risques principaux liés à l’encadrement sont identifiés, assez liés à l’origine des personnes en charge de l’encadrement :

• l’encadrement est souvent issu du privé, avec une tendance exacerbée à encadrer sous la pression du résultat et à utiliser de leur pouvoir hiérarchique au détriment de leurs personnels ;
• l’encadrement scientifique vient du monde académique mais il est très peu ou même pas formé à l’encadrement ;
• dans l’objectif légitime de proposer une progression de carrière, des agent-es sont amené-es à accéder à des positions de management intermédiaire. Cette évolution peut bouleverser des relations de travail : d’ancien-nes collègues (parfois ami-es) se retrouvent en position de supérieur hiérarchique. Sans formation ad hoc, la transition peut se dérouler fort mal.

Enfin, nous pouvons évoquer les changements à la tête de la direction générale, qui peuvent se révéler problématiques à cause de la tendance fréquente des nouvelles directions à vouloir remettre à plat l’organisation des services, voire même l’ensemble de l’organisation de l’agence.
À l’ANR, comme ailleurs, dans le cas où la ou le responsable des RPS reste en place, les personnels subissant des RPS se retrouvent à devoir changer de service (parfois plusieurs fois).

Dysfonctionnements des dispositifs de signalement

Depuis 2019, la loi impose à l’ensemble des employeurs publics de définir et de mettre en place un dispositif de signalement destiné aux agent-es s’estimant victimes d’actes de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel, ou d’agissements sexistes. Ce dispositif ne se substitue pas aux autres voies de signalement ou de saisine internes existantes. Le besoin auquel répond ce dispositif est réel, et son objectif est légitime : recueillir les signalements afin de pouvoir les instruire, orienter les victimes vers les services compétents, assurer le suivi du traitement des faits signalés et veiller à la mise en place de mesures conservatoires et de protections adaptées.
Un déploiement national a été conduit, accompagné d’une communication importante, et relayé notamment au niveau régional par la désignation de référent-es ­VDHAS (des personnes-ressources pour les situations de violences, discriminations, harcèlement moral ou sexuel et agissements sexistes au travail), via une fiche de mission transmise par la direction des RH. Pour autant, à ce jour, malgré sa structuration apparente, le dispositif peine à atteindre une efficacité satisfaisante. Un écart notable persiste entre son organisation théorique et sa mise en œuvre sur le terrain. Si l’architecture formelle semble adaptée, sa déclinaison opérationnelle révèle de nombreuses difficultés.

Les retours des personnels ayant fait appel au dispositif de signalement mettent en évidence plusieurs difficultés :

• des délais de traitement particulièrement longs, pouvant aller jusqu’à plusieurs mois, voire plus d’une année, ce qui compromet la réactivité nécessaire dans des situations souvent marquées par une forte souffrance ;
• une communication limitée avec la personne ayant effectué le signalement. Ainsi, par exemple, si la clôture du dossier et l’absence de sanction sont communiquées, les victimes et les témoins ne sont pas avisés lorsqu’une sanction disciplinaire de faible gravité, comme un blâme ou un avertissement, est prononcée ;
• un respect de la confidentialité soulevant des inquiétudes. Les signalements ne sont pas anonymes et certains retours font état de dysfonctionnements ponctuels, notamment dans des contextes de tensions institutionnelles. La circulation informelle de l’information est plus rapide que le traitement des dossiers et la mise en place de mesures de protection. Des situations de pression ou de tension, en lien avec des rapports hiérarchiques directs et au sein des collectifs de travail, ont été rapportées. Ces éléments affectent la confiance dans le dispositif et favorisent des phénomènes d’autocensure.

Les retours relatifs aux acteurs du dispositif (OS, formations spécialisées, etc.) suggèrent également un processus insuffisamment maîtrisé et peu transparent. Les pratiques ne sont pas harmonisées entre les différentes institutions (universités, organismes de recherche tels que CNRS, ­Inserm, ­Inrae etc.), ce qui génère des difficultés de coordination. À cela s’ajoute une communication suboptimale entre les différents acteurs impliqués (RH, encadrement, services de santé au travail, partenaires externes). La multiplicité des intervenant-es, combinée à la complexité et à la lenteur du système, tend à diluer les prises de responsabilités et à ralentir le traitement des situations.
Plus largement, ces constats traduisent une forme d’inertie organisationnelle, des résistances implicites et un essoufflement des processus, susceptibles de nuire à l’efficacité globale du dispositif. Ils contribuent également à une perte de confiance des agent-es, qui perçoivent le système comme peu réactif, insuffisamment transparent, difficilement accessible. L’argument « il suffit d’envoyer un courriel à l’adresse de la cellule d’accompagnement » ne prend pas en compte la difficulté de passer à l’action liée à la détresse psychologique de la personne ayant déposé un signalement et à son exposition potentielle à des représailles.
Enfin, l’absence apparente de données ou leur difficulté d’accès ne permet pas de conduire une évaluation objective des performances du dispositif, ni d’assurer un suivi précis de son déploiement effectif.

Cet article est tiré du n°446 de notre revue La Vie de la Recherche Scientifique (VRS). Retrouvez l’ensemble des numéros dans notre rubrique VRS.