Thème 2 - Les laboratoire, l’évaluation

mercredi 1er avril 2015
par  Jean-Luc Mazet

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Les laboratoires, structures de base de la recherche

  1. Le laboratoire est la structure de base de la recherche et doit le rester. Il constitue le bon compromis entre la pesanteur de structures trop grandes et la fragmentation caractéristique de la « culture de projet ». Les variations possibles de la structure de laboratoire (plus ou moins grande autonomie des équipes, regroupement en institut pour gérer des moyens lourds ou mener des actions communes) doivent être laissées au choix des intéressés, d’autant plus que l’organisation de la recherche varie d’une discipline à l’autre. L’existence de l’assemblée générale et du conseil de laboratoire est impérative pour assurer la démocratie de la vie du laboratoire.
  2. Le laboratoire est porteur d’un projet scientifique à moyen, voire à long terme, basé sur une thématique, plus rarement sur plusieurs. Sa mission immédiate est définie par l’acte de contractualisation avec ses tutelles. Lors de la contractualisation, le laboratoire doit préparer collectivement son programme (en incluant les projets élaborés par les équipes) qui est soumis à l’évaluation des instances scientifiques des organismes de recherche (Comité national et instances correspondantes dans les autres établissements). C’est le moment privilégié pour que les personnels des laboratoires (i) proposent de nouvelles problématiques ou une recomposition des équipes, ou des laboratoires, et (ii) choisissent après débat la direction qui portera le projet scientifique.La contractualisation des laboratoires doit être soumise non seulement à une évaluation a priori des projets, mais aussi à une évaluation a posteriori de l’activité.
  3. Lieu de solidarité scientifique et humaine, le laboratoire doit permettre à toutes les équipes de financer leurs programmes au travers d’une politique scientifique interne définie en Conseil de laboratoire et conduite par le directeur d’unité. Les budgets des établissements doivent leur permettre de s’engager à financer sur la durée du contrat les programmes des laboratoires et, dans ce cadre, ceux de chaque équipe qui sont retenus. Cela suppose que, pour le moins, les crédits finançant les laboratoires par les établissements soient doublés en cinq ans.
  4. Le laboratoire n’en reste pas moins ouvert sur les financements des GDR, des programmes interdisciplinaires décrits plus loin ou sur les contrats ministériels européens ou autres conventions de recherche.

Débureaucratiser : la « réactivité » au service des scientifiques et des établissements

  1. La réactivité est le respect du droit (et du devoir) d’initiative des scientifiques. Elle désigne la capacité de répondre rapidement à l’émergence de thématiques nouvelles, intéressantes au plan international ou en rapport avec les besoins du pays. Pour exister,elle suppose que le pays dispose d’un potentiel minimum dans les secteurs impliqués, ce qui est contraire à la politique menée par la droite qui a consisté à ne favoriser que les recherches (y compris fondamentales) que si elles ont un débouché en aval (politique en « créneaux »).
  2. La mise en concurrence systématique des scientifiques et des établissements a favorisé la multiplication de projets souvent redondants ainsi qu’une hyper-compétition nuisible aux coopérations nécessaires. La généralisation des appels à projets et l’évaluation opaque des activités scientifiques ont produit une bureaucratie étouffante qui confine au délire, jusqu’à transformer certains Labex en petits organismes, chacun avec trois comités pour le faire fonctionner.
  3. Il convient donc d’abord de mettre un terme à la politique technocratique et de supprimer les multiples instances entièrement nommées qui ont été mises en place comme instruments de pouvoir pour contourner l’expression démocratique de la communauté scientifique. Il s’agit aussi de limiter au minimum le temps incroyable perdu pour répondre à une multitude d’appels d’offre en raison de l’insuffisance des crédits de base. Une nouvelle politique incitative forte devra être menée pour simplifier le système en favorisant la coopération directe entre équipes, laboratoires et établissements.
  4. Le passé des établissements sous cet aspect n’est pas en tous points une référence. Il faut profondément débureaucratiser le système : faire parvenir les financements en début d’année, revenir à une conception plus légère des marchés (hors appareillages lourds) avec contrôle a posteriori, pouvoir émettre des bons de commande toute l’année, pouvoir reporter des financements d’une année sur l’autre. En restant dans le cadre de la fonction publique, il faut mettre en œuvre les pratiques les plus souples et les plus transparentes.
  5. La réactivité, c’est enfin reconnaître le droit à l’initiative de tous,des jeunes recrutés en particulier.Les établissements auront à veiller à que les tous les scientifiques,en particulier les jeunes recrutés,aient les moyens de travail suffisants à leur affirmation puis à leur accession à l’autonomie scientifique par la création d’une équipe financée.

La « transversalité »

  1. La « transversalité » est un des enjeux de la science actuelle : pluridisciplinarité dans l’avancement des connaissances, convergence de disciplines pour l’étude d’un phénomène de société, participation des sciences et des technologies à la mise au point d’un produit. Certes cette transversalité se nourrit du progrès des connaissances, de l’élargissement de chaque discipline, mais elle ne s’y réduit pas.
  2. Pour compléter un dispositif de financement vertical basé sur les disciplines (fût-ce au sens large), les organismes, par des négociations entre eux et en y associant les universités les plus impliqués, devraient donc élaborer des programmes transversaux et pluridisciplinaires.
  3. D’autres structures de coordination souples et souvent peu onéreuses comme les groupements de recherche (GDR) peuvent à la fois participer au décloisonnement inter ­ organismes, y compris entre EPIC et EPST, faire sortir d’un éventuel isolement local des équipes d’universités plus modestes, tout en leur donnant accès à des équipements performants, donner un élan à de jeunes équipes et catalyser les approches pluridisciplinaires. Créés par un organisme, ces GDR seraient ouverts à des laboratoires de diverses origines. D’autres structures comme les groupements d’intérêt scientifique (GIS) sont aussi adaptées pour gérer des programmes inter-organismes.

L’évaluation

  1. L’objectif de l’évaluation doit être d’accompagner la recherche scientifique. Elle doit être formative et contribuer à l’animation scientifique et pédagogique.
  2. Les principes régissant l’évaluation sont simples : (i) qu’elle soit transparente,collégiale et contradictoire ; (ii) qu’elle soit menée au sein d’instances comportant une majorité d’élus ; (iii) que les individus soient évalués dans le cadre de leur activité.
  3. Tout en donnant un avis permettant aux organismes et aux établissements à prendre des décisions, l’évaluation ne doit pas être une sanction mais une aide pour les individus et les laboratoires en détectant assez tôt les problèmes pouvant se poser, en suggérant des évolutions thématiques ou de structures, bref en aidant à trouver des solutions quand il y a lieu.
  4. Depuis quelques années, avec la création de l’AERES, la qualité et la transparence de l’évaluation reculent et des dysfonctionnements majeurs sont observés dans l’évaluation des unités de recherche. Cette évaluation mérite autre chose que la machine à noter qu’est devenue l’AERES. La suppression de cette agence doit permettre de redonner leurs missions indispensables aux instances d’évaluation des EPST, majoritairement élues par la communauté scientifique.
  5. L’examen des formations propres ou mixtes (UMR) doit revenir aux instances scientifiques d’évaluation comme le Comité national de la recherche scientifique pour le CNRS ou les commissions scientifiques spécialisées ou sectorielles pour les autres EPST. Une évaluation basée sur les mêmes principes et de la même qualité doit être mise en place pour les équipes d’accueil universitaires. Une négociation doit permettre de déterminer comment relier une évaluation régulière des enseignants-chercheurs par le CNU qui prenne en compte toutes leurs missions à l’évaluation régulière des équipes et des laboratoires.
  6. L’évaluation de l’activité du laboratoire sera faite dans le cadre de ses missions et des moyens reçus des tutelles, mais en évaluant aussi l’usage fait des autres financements publics.
  7. Les modalités de l’évaluation des établissements doit faire l’objet d’une négociation avec tous les intéressés.

Commentaires

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mercredi 17 juin 2015 à 14h08 - par  Anne Lefebvre-Schuhl

Plateformes : L’évolution de la recherche conduit à l’acquisition de matériels semi-lourds, lourds, voire très lourds. L’une des orientations actuelles consiste à regrouper ces matériels sur des plateformes qui sont soient intégrées dans des UMR, soient deviennent des unités de services. Dans le premier cas, les UMR deviennent particulièrement importantes et leur gestion ne doit pas se focaliser uniquement sur la rentabilité de ces plateformes.
Dans les deux cas et dans le cadre de pénurie actuelle, il devient la règle de faire payer toute utilisation de services de telles plateformes, y compris par une équipe de chercheur relevant de l’unité où cette plateforme est implantée ou relevant des tutelles ayant acquis ces matériels. Cela conduit à un accroissement d’actes administratifs dont le sens devient suréaliste. La mise en place d’un comité scientifique de gestion de ces plateformes devrait permettre de supprimer les rares abus qui pourraient conduire certains à utiliser sans réflexion préalable de tels appareillages et pourrait permettre, en fin d’année de justifier de l’intérêt de telles plateformes afin que les tutelles pourvoient directement aux besoins en moyens de fonctionnement sans recourir à cette multiplication d’actes de transferts de financements. De tels fonctionnements ont cours depuis de nombreuses années avec les accélérateurs de particules, les conseils scientifiques associés jugeant du bien-fondé des demandes et des priorités respectives. Les utilisateurs n’ayant alors qu’à payer les éventuels surcouts liés à l’utilisation de matériaux particulièrement onéreux ou à fournir eux-mêmes ces matériaux.

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mercredi 17 juin 2015 à 14h03 - par  Anne Lefebvre-Schuhl

Sous couvert de rapprochement d’université, de grandes écoles et d’organismes de recherche et de mise en commun de moyens semi-lourds de type plateformes expérimentales, divers laboratoires fusionnent. Ces fusions sont réalisées dans le contexte actuel de diminution de moyens humains et financiers. Dans certains cas cela a créé des UMR monstrueuses de plus de 700 personnes. A l’occasion de la fusion, la gestion des personnels consiste tant pour les chercheurs que pour les personnels de soutien à la recherche, à les faire postuler sur les postes ouverts dans le nouvel organigramme (équipes de recherche ou services de soutien). Cette méthode est source de pression et de tension forte dans les unités et conduit à des situations de mal-être, voire de souffrance au travail pouvant être grave. Le SNCS-FSU veillera à ce que tous les personnels concernés soient intégrés selon leurs souhaits et compétences sans mettre de personnels en situation de souffrance dans son nouveau poste. Il conviendra de plus de vérifier continuellement que la gestion scientifique ne se fait pas au détriment de la recherche.

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